به دنبال تحول هستید: هوش معنوی مدیران تان چقدر است؟

ایجاد تحول بنیادین در هر سازمانی، از تغییر تکنولوژیکی با صرف بودجه های کلان حاصل نمی شود. مدیران اغلب فکر می کنند که محدودیت بودجه است که دست آنها را برای تغییرات بسته است. اما واقعیت این است که علت اصلی عدم تغییر یا ترس از تغییر است و یا نداشتن ایده ای مناسب برای تغییر. در رابطه با موضوع اول در مطالب پیشین (چرا کارکنان و مدیران در برابر تغییر مقاومت می کنند، ۶ استراتژی غلبه بر مقاومت در برابر تغییر) صحبت شد. تمرکز این نوشتار روی موضوع دوم است. منشا ایده های تغییر و تحول سازمانی از کجاست؟ پاسخ در کیفیت هوش معنوی مدیران ارشد و کارکنان کلیدی سازمان است.

هوش معنوی به انسان این امکان را می دهد که خلاق بوده و بتواند قوانین و وضعیت را تغییر دهد. در واقع این هوش بیشتر مربوط به پرسیدن است تا پاسخ دادن، بدین معنا که فرد سؤالات بیشتری را در مورد خود و زندگی و جهان پیرامون خود مطرح میکند. قبل از بررسی ابعاد هوش معنوی، بهتر است اول به این پرداخته شود که چه چیزی هوش معنوی نیست: معنویت در بستر هوش به مذهب مربوط نیست، هوش معنوی یک نهاد عمومی و یا طبقه بندی خاص و مذهب خاص نیست.

دسته بندی های متعددی از هوش معنوی ارائه شده که دسته‌بندی زهرو و مارشال از هوش معنوی به محیط سازمانی نزدیک‌تر است. در واقع آنها هوش معنوی را در مباحث مديريتي و فضاهاي سازماني ملموس و قابل استفاده کردند. مدل آنها شامل ۱۲ بُعد زیر می‌شود:

۱٫خودآگاهی: نه بد هستند نه خوب. اگر مي توانستيم از قضاوت كردن درباره ويژگي هاي انساني و برچسب خوب يا بد زدن بر روي آنها دست برداريم، كودكانمان نيز با الفت بيشتري با درون خود رشد مي كردند. برون گرا يا درون گرا، احساساتي يا منطقي ريسك پذير يا محتاط، شلوغ و شاد يا ساكت و آرام، واقع بين يا خيال پرداز، و… همه صفات انساني هستند كه اگر در جاي مناسب خود جاي گيرند، مي توانند صفات مثبتي در نظر گرفته شوند. مشكل وقتي شروع مي شود كه فرد تصميم بگيرد در مسيري پيش برود كه متناسب با ويژگي هايش نيست، مثلا فرد درون گرايي كه در بخش فروش كار مي كند، يا شخص احساساتي كه مي خواهد قاضي دادگاه باشد، يا فرد ساكت و آرامي كه سعي مي كند مجري يك برنامه طنز شود و… در چنين مواقعي است كه فرد، تلاش بسيار مي كند ولي هرگز به نتيجه مطلوبي نمي رسد. از زماني كه خانواده، مدرسه و جامعه الگوها و قالب هايي را به كودك تحميل مي كنند، كودك به تدريج از درون خود فاصله مي گيرد و در ميان اين قالب ها شكل مي گيرد تا با خواسته هاي پدر و مادر يا الگوهاي متداول جامعه همسو شود. بعد از مدتي چنان اين نقاب و الگوها بر انديشه و خواسته هاي افراد جاي مي گيرند كه ديگر كسي از آنچه واقعا هست، تصويري ندارد و خواسته ها، توانايي ها و استعدادهاي خودش را نمي شناسد، آرزوهايش، خواسته هايي است كه از طرف ديگران به وي تلقين شده و در نتيجه هر روز بيشتر از خويشتن واقعي خود دور مي شود تا بيش از پيش به تصوير مطلوب ديگران نزديك شود. موفقيت هايي كه در اين مسير به دست مي آيد غرور فرد را نوازش مي كنند و باعث مي شوند وي هر روز بيش از پيش به دنبال كسب موفقيت هايي باشد كه تحسين ديگران را برايش به ارمغان بياورد، تحسيني كه ايگوي فرد را تقويت مي كند و غرور او را نوازش مي‌كند. خودآگاهي يعني برقراري ارتباط عميق و واقعي با درون خود، يعني شناختن خود واقعي، به دور از همه نقاب ها، الگوها، بايدها و نبايدهاي متداول در جامعه، يعني شناختن استعدادها و خواسته ها، ارزش ها، نيازها و ويژگي هاي منحصر به فرد خودمان. خودآگاهي يعني ديدن اعتقادات، ارزش ها، انگيزه ها و عادات شخصي، و حتي شهامت آگاهي داشتن از اينكه در چه شرايطي به همه اينها خيانت يا پشت مي كنيم. يعني بدانيم چه ترس هايي داريم و از چه چالش هايي پرهيز مي كنيم، يعني ديدن تصويري دقيق از خود بدون توجه به قضاوت ديگران و بديهي است كه زماني شهامت ديدن اين تصوير را داريم كه خود را همان گونه كه هستيم ببينم، بپذيريم و دوست بداريم. خودآگاهي در يك جمله يعني گوش كردن به صداي خودآگاه و مسئول درونمان كه صلحي عميق و دروني را برايمان به ارمغان مي آورد. مدیری که مهارت‌ها، استعدادها و پتانسیل‌های خود را نمی‌شناسد چگونه می‌تواند فرد مناسب را برای شغل مناسب انتخاب کند و استعداد‌ها و توانایی‌های دیگران را ببیند و چگونه می‌تواند از نیروهایش برای دستیابی به هم افزایی در کار تیمی استفاده کند، وقتی هنوز ویژگی‌های خودش را نمی‌شناسد.

۲٫خودانگیختگی : بسياري از ما ياد گرفته ايم براي پيشرفت در زندگي برنامه ريزي هاي دقيقي داشته باشيم. براي هرگامي كه در زندگي برمي داريم، از قبل فكر، طراحي و برنامه ريزي كرده ايم. طراحي و برنامه‌ريزي به خودي خود كار نادرستي نيست، خصوصا در فضاهاي سازماني. اما مشكل زماني آغاز مي شود كه عامل يا عوامل پيش بيني نشده اي، برنامه ريزي هاي ما را در هم مي‌ريزند طوري كه نه نقشه الف قابل اجراست و نه نقشه ب. ذهن بسياري از افراد هنگام روبرويي با چنين مشكلي قفل مي شود. آنان يا عصباني و پرخاشگر مي شوند يا مستاصل و درمانده. اما كساني موفق هستند كه اولين و سريع ترين عكس العملشان در مقابله با چنين شرايطي، يافتن بهترين راه حل بوده و در هر موقعيتي فقط به استفاده هر چه بهتر از شرايط موجود فكر مي كنند. چنين افرادي در واقع از خودانگيختگي بالايي برخوردارند. افراد خودانگيخته به عوامل بيروني و شرايط خاص براي پيشرفت يا انجام كارها نياز ندارند، زيرا باور دارند عامل رشد فرد در درون خودش است و مي تواند در هر شرايطي به موفقيت دست يابد . آنان هميشه براي تجربيات جديد و پذيرفتن مخاطراتي كه در آن است، تغيير سريع برنامه ها و نقشه ها و همسويي با تغييرات محيطي آماده هستند و از فرصت هايي كه در دسترسشان قرار مي گيرد بهترين استفاده را مي برند. افراد خودانگيخته خلاق هستند، از آزمودن مسيرهاي مختلف نمي ترسند و انجام كارهاي چالش برانگيز كه نياز به تصميم گيري دارد را به كارهاي بدون ريسك و روتين ترجيح مي دهند. خودانگيختگي يعني آمادگي براي پاسخگويي عميق به لحظه و در نتيجه تمايل و توانايي پذيرفتن مسئوليت آن. اين يعني استقبال از هر لحظه، يعني فرد در هر موقعيتي كه قرار مي گيرد. در سازمان ها، افراد خودانگيخته با سرعت بيشتري به تغييرات جواب مثبت مي دهند، در برابر مشكلات راه حل هاي مناسبي ارائه مي دهند، مسئوليت هاي بزرگ تر را راحت تر بر عهده مي گيرند و از خلاقيت بالايي در كار برخوردارند.

۳٫چشم انداز محوري و ارزش محوري : چشم انداز، خواسته اي است كه براي آن زندگي مي كنيم. خواسته اي كه به پتانسيل هاي دروني ما نيرو مي دهد. چشم انداز همان چيزي است كه روياهاي زندگي هر يك از ما را مي سازد و به ما در مسير زندگي انگيزه مي دهد. همان چيزي است كه به مهاتما گاندي كمك كرد تا هند را به سوي استقلال پيش ببرد و به نلسون ماندلا كمك كرد تا به تبعيض نژادي در افريقاي جنوبي پايان دهد. چشم اندازها، واقعيت هاي جديدي را با گسترش انگيزه هاي انساني، به وجود مي آورند. البته چشم اندازها، خود براساس ارزش هاي عميق دروني شكل مي گيرند. ارزش محوري يعني داشتن ارزش هاي شخصي، ارزش هايي كه خود فرد انتخاب كرده، بدون توجه به بايدها و نبايدها و ارزش هاي متداول جامعه. چنين فردي در هر شرايطي به ارزش هايش پايبند و براي حفظ آنها آماده مبازره است. به عنوان مثال ارزش اساسي مارتين لوتركينگ برابري و شان انساني بود. ارزش هاي دروني فرد، او را به عنوان يك انسان متمايز مي سازد و اساس و پايه پتانسيل هاي انساني او هستند. داشتن اين ويژگي باعث مي شود كه فرد بدون در نظر گرفتن قضاوت ديگران و با توجه به ارزش هايش، به سمت چشم اندازش پيش برود. چشم انداز محوري و ارزش محوري يعني طبق اصول و باورهاي عميق شخصي تصميم گيري، رفتار و زندگي كردن. فرد در اين مسير مسئوليت كارهايش را كاملا بر عهده مي گيرد. هر چند چنين شخصي حتي در چشم انداز و ارزش هايي كه با درك عميقي به آنها رسيده، به دام نمي افتد. وي هر از گاهي چشم اندازها و ارزش هاي فردي خود را بازبيني مي كند تا در صورت نياز تغييرات لازم را در آنها ايجاد نمايد.

۴٫کل‌نگری : در قرن بيستم، فيزيك كوانتومي و به دنبال آن معرفت كوانتومي شكل گرفت. در اين ديدگاه،

الف.جهان از اجزاي مرتبط با يكديگر تشكيل شده كه كاملا بر روي يكديگر تاثير گذارند. در واقع جهان متشكل از اين اجزاي مرتبط و ارتباط آنها با يكديگر است. در معرفت كوانتومي كل هميشه بزرگ تر از مجموع اجزايش است. كل داراي غنا، بعد و وسعتي است كه هيچ جزيي آن را ندارد. بنابراين كل نه فقط از كميت بيشتري برخوردار است، بلكه كيفيت افزوده نيز دارد.

ب.تجربه معنوي، طبق مفاهيم كوانتومي يعني ارتباط با يك كل بزرگ تر، عميق تر و غني تر كه شرايط محدود كنوني را به ابعاد جديدي بسط مي دهد. تئوري كوانتومي، رفتاري را نشان مي دهد كه نشانه كل گرايي است. كل گرايي در ديدگاه زوهر يعني اجزاي منفرد بسياري از يك سيستم كوانتومي كه آنقدر هم بسته هستند كه مانند يك كل واحد عمل مي كنند. به عبارت ساده، كل نگري يعني توانايي ديدن الگوهاي بزرگ تر، همراه با روابط و ارتباطات موجود بين اجزاي كل. افراد كل نگر توانايي ديدن مشكلات از زواياي مختلفي را دارند و ارتباط بين عوامل پيراموني يك مورد را هنگام بررسي آن مي بينند. آنها مي توانند پيامدهاي بلند مدت هر موقعيت و فضا و شرايطي كه باعث به وجود آمدن آن موقعيت شده را ببينند. چنين افرادي هرگز به سرعت نتيجه گيري نمي كنند و پيش از نتيجه گيري، پرسش هاي مختلفي براي ديدن تمام زواياي مسئله مي‌پرسند تا تصوير كامل آن را ببينند. پيش از تصميم گيري راه هاي مختلفي را با پيامدهاي مختلف مي يابد. در محيط هاي سازماني نيز، يك مدير كل نگر، سازمان و ذينفعان آن را به همراه كل جامعه در يك تصوير و بسيار در ارتباط با يكديگر مي بيند و تمامي تصميم گيري هاي وي نيز با توجه به چنين نگرشي است. به همين دليل است كه افكار چنين مديري از خودخواهي و خودمحوري دور مي شود. وي در هر گامي كه بر مي دارد، همه مجموعه اي كه سازمان را تشكيل داده، سازمان در آن قرار گرفته و به هر شكلي بر سازمان تاثير مي گذارد يا از سازمان تاثير مي پذيرد را در نظر مي گيرد. هر قدر در سطوح سازماني بالاتر رويم، اين نگرش اهميت بيشتري مي يابد. زيرا اين ويژگي استراتژي ها و تصميم گيري هاي كلان سازمان را توسط مديران ارشد و رهبر سازمان تحت تاثير قرار داده و پيشرفت و كسب سود در سازمان به هر قيمتي منجر نمي گردد، مانند صدمه به محيط زيست، ناديده گرفتن نيازها و حقوق مردمي در جامعه كه ذينفعان مستقيم سازمان نيستند، انتقال مشكلات سازمان چون آلودگي هاي زيست محيطي، و… .

۵٫دگرخواهی : دگرخواهي داشتن عشقي عميق در دل نسبت به همه موجودات جهان است، در حالي كه از رنج تك تك افراد رنج مي برند. مهم نيست كه انساني كه كمك مي خواهد سفيد است يا سياه، ثروتمند است يا فقير، بهره هوشي بالايي دارد يا از عقب ماندگي ذهني رنج مي برد، دگرخواهي يعني درمقابل مشكلات ديگران، بدون هيچ گونه خودخواهي، احساس مسئوليت كردن و براي كمك به آنان با همه توان تلاش كردن و اين يعني همدلي عميقي براي همه موجودات در دل داشتن. دگرخواهي باعث مي شود فرد ديگران را همانگونه كه هستند ببيند و بدون قضاوت دوست بدارد و اين شامل حال خودش نيز مي شود. او خود را نيز همان گونه كه هست، دوست دارد در حالي كه از خودپرستي و خودشيفتگي كاملا به دور است. دگرخواهي درواقع با خودآگاهي آغاز مي شود، زيرا فرد تنها پس از اين كه خود را مي شناسد و درك مي كند، توانايي شناختن و درك ديگران را به دست مي آورد. بنابراين هنگامي كه خطاها و رفتارهاي ناخوشايند ديگران را مي بيند، در وي احساساتي چون خشم، ترس و نگراني به وجود نمي آيد. هرگز گمان نمي كند ديگران عمدا با وي بد رفتاري كرده اند، بلكه آن را به عنوان رفتاري به دليل آزردگي شان تعبير مي كند، آنان را به راحتي مي‌بخشد و مي گذرد.

۶٫استقبال از تفاوت‌ها: احترام به تفاوت ها يعني احترام به فرهنگ ها، خواسته ها، ديدگاه ها و عقايد مختلف و حتي مخالف با خود. براي احترام به تفاوت ها، بايد از تصورات كليشه اي در مورد افراد با نژاد، مذهب، مليت، سطح زندگي، سن، شغل، جنيست و… اجتناب ورزيد و نبايد افراد را گروه بندي كرد و به گروه ها ويژگي هايي را نسبت داد. اما استقبال از تفاوت ها از اين نيز فراتر مي رود. استقبال از تفاوت ها يعني به تفاوت هاي افراد و موقعيت هاي ناآشنا به دليل تفاوتشان ارج نهادن. چنين فردي در جايگاه يك مدير نه فقط به تفاوت افراد در ديدگاه ها و خواسته هايشان احترام مي گذارد بلكه هنگام كار از اين تفاوت ها به عنوان يك فرصت استفاده مي كند. وي افراد را براي بيان عقايد فرديشان در كار تشويق مي كند زيرا معقتد است اين تفاوت ها بر گستردگي نگرشها و خلاقيت تيم مي افزايد. 

۷٫استقلال رای : استقلال راي يعني فرد مي داند چه مي خواهد و براي رسيدن به آن مناسب ترين راه ممكن را انتخاب مي كند. كساني كه استقلال راي دارند، نظر مشورتي ديگران را مي شنوند و درباره آنها فكر مي كنند، اما در نهايت از قالب هاي دروني خود براي تصميم گيري استفاده مي كنند و اجازه نمي دهند ديگران برايشان تصميم بگيرند. آنان ذهن تحليل گري دارند و براي تصميم گيري هاي مستقل شان از تحليل هاي شخصي خود استفاده مي كنند. بنابراين هنگام تصميم گيري مصمم و قاطع هستند و مسئوليت تصميم هايشان را نيز مي پذيرند. چنين افرادي هرگز نگران قضاوت هاي ديگران نيستند و فشارهاي خارجي (اجتماعي، گروهي، …) بر روي آنها تاثيري ندارد، نه دنباله روي الگوهاي متداول هستند و نه به دنبال تاييد ديگران. بسياري از تصميم هايشان ممكن است ناخوشايند ديگران باشد، يا محبوبيت آنها را در جمع يا جامعه از بين ببرد، ولي اين موضوع مانع آنها نيست. كساني كه از استقلال راي برخوردارند، در محيط هاي كاري همچون زندگي خود قالب پذير نيستند، حتي درصورت نياز قالب شكني مي كنند. قاطع هستند و از گفتن آنچه به نظرشان درست است، هراسي ندارند. در كار نيز شغلي را ترجيح مي دهند كه در آن خود تصميم گيرنده باشند. مسئوليت پذيرند و مسئوليت نتيجه كار را نيز كاملا بر عهده مي گيرند، بنابراين هنگام بروز مشكل به دنبال مقصر بين اطرافيان نمي گردند. چنين افرادي در سازمان، آنچه به نظرشان درست است را ابراز مي كنند و تصميمي كه به نظرشان درست است را به اجرا درمي آورند. بنابراين كاركناني نيستند كه اطاعت بي چون و چرا داشته باشند. اما اگر بپذيرند كه در مسير درستي پيش مي روند، با تمام توان براي رسيدن به نتيجه تلاش خواهند كرد.

۸٫تواضع و فروتني : داشتن تواضع و فروتني فرد را از منيت دور مي كند. تواضع تنها كلماتي نيست كه از روي عادت يا به منظور استفاده از شرايط موجود، آنگونه كه در فرهنگ ايراني متداول است، بر زبان جاري شود. بلكه فروتني واقعي يعني با نگاهي خود انتقادي در مورد خود قضاوت كردن و توانايي ديدن جاي واقعي خود در جهان. تواضع يعني اينكه احساس كنيم هر يك از ما بازيگري هستيم در يك نمايش بزرگتر درحالي كه فقط بخشي از نمايش هستيم. جيم كالينز در كتاب “از خوب به عالي” فروتني را از ويژگي هاي اساسي رهبران موفق در سطح پنجم رهبري مي داند كه مي توانند سازمان را از سطح خوب به سطح عالي ببرند. از جمله نشانه هاي فروتني در اين رهبران را كم ادعايي، خونسردي و آرامش، اجتناب از زرق و برق، سرسختي و تزلزل ناپذيري مي شمارد. چنين رهبراني به جاي صحبت از خود و توانايي هايشان از تاثير همكاري خوب و سازنده سايرين صحبت مي كنند. اين رهبران در وهله نخست در فكر به اوج رساندن شركت هستند نه منافع شخصي يا شهرت فردي. جانشيناني را بر مي گزيند كه در نسل بعدي شركت را حتي به سطح بالاتري از موفقيت و رشد برسانند، نه با سقوط شركت قدرت مديريت دوران خود را اثبات كنند. مديران متواضع از پنجره به بيرون نگاه مي كنند تا مطلوب بودن وضعيت را به عواملي غير از خود نسبت دهند و اگر نتوانند فرد يا رويدادي خاص را براي اين منظور بيابند، آن را محصول شانس خوب تلقي مي كنند. ولي در شرايط نامطلوب به آينه مي نگرند و مسئوليت را برعهده مي گيرند و هرگز بدشانسي را سرزنش نمي كنند. به صحبت هاي ديگران با شكيبايي گوش مي دهند و از قدرت خود براي به كرسي نشاندن حرف هايشان استفاده نمي كنند.

۹٫تمایل به طرح چراهای بنیادین : كنجكاوي كودكان آنها را به پرسش مداومي وادار مي كند: “چرا؟” اما به تدريج خانواده، مدرسه و بعد هم سازمان جرات پرسيدن را از فرد مي گيرند. پرسيدن به عنوان رفتاري مزاحم، كلافه كننده و حتي ناسپاسانه در نظر گرفته مي شود. زيرا كودكان به مدرسه مي روند تا بياموزند و افراد در شركت ها استخدام مي شوند تا آنگونه كه به آنها گفته مي شود كار كنند. نتيجه چنين رفتاري نه تنها به منفعل كردن كودك درون افراد مي انجامد (كه سرچشمه اشتياق، تازگي و خود انگيختگي آنان است) بلكه خلاقيت ناشي از پرسش هاي كودكانه كه مي تواند به نوآوري و پيشرفت هاي بزرگسالان بينجامد را نيز نابود مي‌كند. ذهن جستجوگر افرادي كه اين ويژگي را دارند، هميشه به دنبال علل اصلي وجودي خود، عوامل و دلايل اصلي و پنهان موفقيت ها و شكست هاي خود و ديگران، چراهاي اساسي مشكلات و وقايعي است كه در اطرافشان پيش مي آيد تا بفهمند و بتوانند در صورت لزوم نگاه انتقادي به مسائل داشته باشند. بنابراين عقايد و سنن متداول جامعه يا استراتژي هاي كلان سازمان را زير سوال مي برند. آنان حتي تمام افكار، ارزش ها و رفتارهاي خود را نيز زير سوال مي برند تا ريشه اصلي آنها را بيابند. ذهن كنجكاو چنين افرادي هرگز پيرو عادات نمي شود. هنگامي كه مشكلي پيش مي آيد، قضاوت سطحي نمي كنند و در هر موقعيتي به دنبال ريشه مسائل هستند.

۱۰٫توانایی در تغییر چارچوب‌ها : اگر درباره يك منظره يا يك گفتگوي واحد از افراد مختلفي بپرسيد، پاسخ هاي متفاوتي دريافت مي كنيد. ميزان تنوع پاسخ ها ممكن است برابر با تعداد افراد باشد. افراد مختلف، محيط اطراف و شرايط را به شكل هاي كاملا متفاوتي مي بينند. زيرا هر يك با زاويه ديد خود به موضوع نگاه مي كنند. زاويه ديد هر فرد نيز ريشه در چارچوب هاي ذهني وي دارد. از آنجا كه چارچوب هاي ذهني افراد متفاوتند، آنها زواياي ديد مختلفي دارند. در واقع همين اختلاف در زاويه ديدها، باعث به وجود آمدن اختلاف نظر مي گردد. افرادي كه توانايي تغيير چارچوب هاي ذهني خود را دارند، يعني اين توانايي را دارند كه به مسائل از زواياي گوناگون نگاه كنند، خصوصا از زاويه ديد ديگران. چنين افرادي چارچوب هاي محدود كننده ذهن خود را مي بينند و براي يافتن نگرش جديد از آنها مي گذراند. مديري كه توانايي تغيير چارچوب هاي ذهني خود را دارد، مي تواند مشكلات موجود در سازمان را از زاويه ديد كاركنان ببيند و راه حل هاي انتخابي وي نيز در جهت حل مشكلات همه افراد درگير خواهد بود. وي نگرش و ديدگاه قفل شده اي ندارد و به سرعت آمادگي عبور از تصميم ها و نگرش هاي قبلي را دارد، بنابراين درصورت ضرورت تصميم هاي قبلي را كنسل و مسيرهاي جديدي انتخاب مي كند. وي به راحتي به ايده هاي جديد و نامتعارف توجه و فكر مي كنند، بنابراين با ايجاد فضايي باز براي خلاقيت كاركنان، بيشترين استفاده را از ايده هاي جديد مي برند.

۱۱٫استفاده مثبت از مشكلات و چالش ها : گفته مي شود فقط كساني اشتباه نمي كنند كه كاري انجام نمي دهند. در هر گامي كه برمي داريم، امكان برخورد با مشكلات كوچك و بزرگ وجود دارد. اما نحوه رويارويي با مشكلات است كه در ميزان موفقيت افراد نقشي اساسي دارد. افرادي كه توانايي استفاده مثبت از مشكلات و چالش ها را دارند، به مشكلات و اشتباهات نه به عنوان يك مانع، بلكه به عنوان فرصتي براي يادگيري نگاه مي كنند. بنابراين مشكلات آنها را نمي ترسانند و خود را به خاطر خطاها و اشتباهاتشان سرزنش نمي كنند. بلكه از اشتباهات خود درس مي گيرند، خود را به راحتي مي بخشند و از آن مي گذرند. هنگام بروز مشكل، به جاي احساس تاسف براي خود يا انتقادهاي مكرر از عملكرد گذشته شان، از آنچه پيش آمده، مي آموزند و به پيش مي روند. در مشكلات به جاي مقصر، به دنبال راه حل هستند. براي اين افراد خطاها و اشتباهات در واقع گام هاي لازم براي رسيدن به پيروزي هستند. استفاده مثبت از مشكلات و چالش ها نياز به شخصيت نيرومندي دارد، هر چند كه اين ويژگي خود، شخصيت فرد را نيرومند مي كند. اين ويژگي به فرد شجاعت نگاه كردن به نقاط ضعف، خطاها و اشتباهات گذشته را مي دهد، شهامت روبرويي با درد ناشي از شرم دروني از آنچه پيش آمده را مي دهد تا از آنها درس بگيرد، بگذرد و پيش رود. به علاوه اين ويژگي به فرد توانايي دريافتن اين حقيقت ناخوشايند را مي دهد كه همه مشكلات راه حل ندارند و همه اختلافات قابل حل نيستند، و اين حقيقت به وي توانايي ادامه مسير را مي دهد.

۱۲٫احساس رسالت: احساس رسالت در زندگي، يعني فرد مي داند از زندگي چه مي خواهد، بايد در زندگي چه كار كند و در آن مسير گام بر مي‌دارد. يعني صداي درونش را مي شنود و به آن گوش مي دهد، صدايي كه از آرمان ها و ارزش هاي دروني وي سرچشمه مي گيرد. فرد با گوش كردن به نداي درونش راه درست زندگي را مي يابد و در اين راه، هيچ مانعي نمي تواند او را بازدارد. احساس مي‌كند زندگي يك حركتي يكنواخت نيست كه فرد با ريتم ديگران ادامه دهد، بلكه براي مسيري خلق شده كه بايد در آن به پيش رود.

 

همانند سایر حوزه‌های دانشی و توانمندی انسانی، درجه توسعه و پیچیدگی هوش معنوی نیز در بین افراد مختلف، متفاوت است. در واقع ظرفیت و مهارت مرتبط با هوش معنوی می‌تواند بسته به ویژگی‌های شخصیتی، تمایل معنوی، پیش زمینه مذهبی و فعالیت‌های مذهبی از فردی به فرد دیگر متفاوت باشد. این هوش اکتسابی است و می‌تواند با آموزش تقویت شود. آموزش‌هایی که در راستای حل مسئله، نگاه انتقادآمیز، هدف مداری، نگاه کل‌گرایانه و زندگی معنی‌دار باشند.

اگر به دنبال تحول هستید: هوش معنوی مدیران و کارکنان کلیدی سازمان خود را بسنجید، آن را تقویت کنید و برای تغییر آماده شوید.

 

منابع: 

۱٫ایمانی راد، مرتضی و حقیق، رامش (۱۳۹۰). هوش معنوی و کسب و کار ابعاد دوازده گانه SQ. تدبیر، شماره ۲۳۰٫

۲٫Zohar, D., and I. Marshall. (2000). SQ: Connecting with our spiritual intelligence. New York: Bloomsbury Publishing.

۳٫DeBlasio, Gail. (2011). “The effect of spiritual intelligence in the classroom: God only knows”. International Journal of Children’s Spirituality2, 143-150.

   ارسال دیدگاه

ایمیل شما هرگز برای مقاصد تجاری یا تبلیغاتی بکار نمی رود. *

 


کاربرانی که به تازگی به ما پیوسته اند

kathi97u19520kathi97u19520
esisotoonesisotoon
kristoferpuentekristoferpuente
useriuseri
vedatang4415vedatang4415
olliehyltonolliehylton
AsalghasemiAsalghasemi
EROGeafedsEROGeafeds
staceygilfillanstaceygilfillan
lourdeswentzlourdeswentz