همیار منابع انسانی

در طول دهه‌های گذشته سازمان‌ها میلیاردها تومان به امید افزایش انگیزه و روحیه کارکنان خود صرف تهیه و پیاده‌سازی برنامه‌های تشویقی کرده‌اند. این رویکردها ظاهرا مفید به نظر می‌رسند اما آمارها نشان می‌دهد که این روش ارزش افزوده چندانی برای سازمان نداشته است. در واقع بیشتر برنامه‌هایی که قصد افزایش انگیزه کارکنان را داشته است، در نهایت موجب کاهش انگیزه آن‌ها شده اند.

برنامه‌هایی که به دنبال منافع کوتاه‌مدت هستند معمولا در نهایت موجب مشکلات انگیزشی بزرگی می‌شوند. با وجود اینکه سال‌ها است شواهدی علیه استفاده از پاداش‌های بیرونی برای انگیزش کارکنان ارائه می‌شود، هنوز هم مدیران شرکت‌ها و مدیران منابع انسانی علاقه‌ای به پذیرش این موضوع ندارند. شاید به این دلیل که استفاده از پاداش‌های بیرونی برای آنها قابل فهم است و روش‌های جایگزینی برای آن ندارند. در اینجا لیست جامع و قانع کننده‌ای از دلایل قانع کننده‌ای از دلایل ناکارامدی برنامه‌های تشویقی ارائه می‌شود:

دلیل ۱: برنامه‌ها شکست می‌خورند چون برنامه‌اند

برنامه‌های تشویقی شکست می‌خورند، به همان دلیلی که رژیم‌های غذایی شکست می‌خورند؛ برای اینکه برنامه‌اند! برنامه‌ها معمولا برای این طراحی می‌شوند که به هدف مشخصی در بازه زمانی کوتاهی دست یابند. به این مثال خوب توجه کنید تا تفاوت اثر کوتاه‌مدت یک برنامه و اثر بلندمدت تغییر شیوه زندگی یک فرد را متوجه شویم. دوست من «علی» هر رژیم غذایی جدیدی که مطرح می‌شود را امتحان می‌کند و پیوسته در حال اضافه و کم کردن مقدار ثابتی از وزن خودش در حدو ۱۱ کیلو است. اخیرا او را دیدم که فوق العاده به نظر می‌رسید. گفتم: خدای من از چه رژیمی استفاده می کنی؟ پاسخ داد: تو رژیم نیستم! این همان پاسخ درست بود. برنامه ها شکست می‌خورند چون مردم آنها را به عنوان کاری می‌بینند که باید در بازه زمانی خاصی انجام دهند و نه اینکه آن‌ها را به عنوان بخشی از شیوه زندگی خود درآورند. اگر شما فرد تندرستی هستید غذاهای سالم می‌خورید نه برای اینکه وزن کم کنید یا تندرست باشید، بلکه چون فرد تندرستی هستید و افراد تندرست مراقب خود هستند.

آیا می‌توانید برنامه‌هایی تهیه کنید که در کارکنان انگیزه‌های نوسانی ایجاد کنند؟ بله، ولی آیا این چیزی است که می‌خواهید؟ نه، چیزی که شما می‌خواهید کارکنانی هستند که همیشه سخت کار کنند و نه فقط زمانی که به دنبال هویج هستند! برنامه‌ها منجر به تغییر زیربنایی باورهای کارکنان یا تعهد کاری آن‌ها نمی‌شوند، بلکه تنها باعث تغییر رفتار کارکنان در طول اجرای برنامه‌ها می‌شوند. اگر سازمانی مواظب نباشد، کارکنانش را به این صورت شرطی می‌کند. درست همانطور که بعضی از فروشگاه‌ها افراد را شرطی می‌کنند که تنها در زمان تخفیف خرید کنند. نباید پاداش بیرونی باعث تلاش و رشد باشد. انگیزه‌ها باید از درون کارکنان نشات بگیرند.

دلیل۲: پاداش‌ها لزوما انگیزه بخش نیستند

پایه‌ای ترین فرض برنامه‌های تشویقی بر این است که «خرگوش» به دنبال هویج است. شاید تعجب کنید ولی همه خرگوش‌ها هویج دوست ندارند. سازمان‌ها همیشه فرض می‌کنند که می‌دانند کارکنان از چه چیزی خوششان می‌آید. مثلا یک شرکت ممکن است یک روز مرخصی اضافه‌تر را به عنوان مشوق در نظر بگیرد. در برخی از شرکت‌ها بسیاری از کارکنان از تمام مرخصی‌های خود استفاده نمی‌کنند. چرا برای چیزی تلاش کنم که از آن استفاده نمی‌کنم؟ یکی از دوستانم در شرکتی کار می‌کند که هر ماه به کارمند نمونه کارت سوخت هدیه می‌دهد. ماه پیش این هدیه به نگهبان شرکت رسید که اصلا ماشین ندارد. حتی پاداش‌هایی که کاملا جذاب به نظر می‌رسند ممکن است لزوما برای همه کارامد نباشند.

من این اتفاق را در شرایطی که از سوی همکاران فشاری وجود دارد که بردن به معنای «شرکت در بازی مدیریت» است هم دیده‌ام. فرض کنید بردن به ارتقا هم بیانجامد، دیگر چه فکری می‌کنید؟ خیلی از کارکنان ترفیع را نامطلوب خواهند دانست، بویژه اگر ارتقا نیازمند اضافه‌کاری یا تغییر مکان باشد. بنابراین پاداش‌ها همیشه انگیزه بخش نیستند.

دلیل۳: برنامه‌ها خیلی متمرکزند

برنامه‌ها روی هدف خاصی مثل میزان تولید یا فروش متمرکز هستند. این مسئله موجب می‌شود که سایر جنبه‌های کاری یک فرد نادیده گرفته شود. برنامه‌هایی که یک هدف را نشانه می‌روند ممکن است در واقعیت مخرب باشند. مثلا پاداش فردی به فروشندگان برای رسیدن به اهداف تعیین شده می‌تواند موجب رقابت کارکنان با یکدیگر و مانعی بر سر راه کارتیمی و اعتماد باشد. وقتی تولید هدف است، ایمنی و کیفیت معمولا پایین می‌آید. مثل بدن سازی که فقط روی بزرگ کردن بازوی دست خود تمرکز می‌کند! این حرف بدین معنا نیست که به دنبال تمرکز بر فرصت‌ها نباشید ولی سلامتی سازمانی فقط با تمرکز بر یک حوزه به دست نمی‌آید.

دلیل۴: برنامه‌ها بر یک متغیر وابسته اشتباه تمرکز می‌کنند

برنامه‌ها همیشه به جای تمرکز بر فرایندهای رسیدن به هدف بر سنجش یک خروجی واحد تمرکز دارند. به عنوان یک تشبیه، تیم‌های بسکتبال بر اصول و فرایندهای آماده‌سازی تمرکز می‌کنند چون به امتیاز گرفتن و برنده شدن در بازی می‌انجامد. برنامه‌های تشویقی بر امتیاز گرفتن متمرکز تمرکز می‌کنند و مسائل اساسی مانند تعاملات، کار تیمی، آموزش و سایر ابزارهای مهم که برای برنده شدن در دراز مدت لازمند را نادیده می‌گیرند. شما بر بهبود فرایندهای پایه‌ای سازمان خود تمرکز کنید قول می‌دهم توپ‌های بیشتری در سبد بیندازید.

دلیل ۵: هدف‌ها ممکن است عملکرد را محدود کنند

تعیین اهداف، بخش مهمی از هر سیستم مدیریت عملکرد به حساب می‌آید. اما در این سیستم‌ها، اهداف باید به عنوان نشانه‌های بین راه و فرصت‌هایی برای تجلیل پیشرفت و موفقیت نگریسته شود.، نه خطوط پایان. یکی از مربیان معروف تیم بستکبال در کتاب خود می‌گوید: «من هیچ وقت هدفی ندارم که تعداد پیروزی‌ها را مشخص کند، هیچ وقت. این کار معمولا فقط پتانسیل‌های ما را محدود می‌کند. اهداف یک سقف مصنوعی ایجاد می‌کنند. باید تمرکز بر کار سخت در همه قسمت‌های بازی باشد. اگر این رویکرد شما باشد، به عنوان یک پیامد طبیعی، بازی‌ها را خواهی برد».

دلیل ۶: همه برنده‌اند

گاهی سازمان‌ها برنامه پاداشی در نظر می‌گیرند که در آن استانداردهای مورد انتظار به حدی پایین است که تقریبا همه برنده‌اند. چنین برنامه‌هایی موفق نمی‌شوند که کارکنان بهره‌ور و سخت کوش را از کسانی که تنها خودنمایی می‌کنند، تفکیک کنند. ان مساله موجب کاهش روحیه بهترین کارکنان شده و احساس خواهند کرد که برنامه تشویقی تلاش‌های آنها را کم ارزش جلوه می‌دهد. همین حالا معیارهای همه برنامه‌های اخیر خود را بررسی کنید. مطمئن شوید که استانداردهای عملکردی به طور مناسب تنظیم شده است.

دلیل ۷: برنامه‌ها برای کنترل افراد هستند

همانطور که برخی از سرپرستان می‌گویند: «چرا من باید کارکنان را برای انجام وظایفشان تشویق کنم؟» بعضی از کارکنان نیز خواهند گفت: «نیازی نیست برای نشان دادن خوب کار کردن من، به من پاداش بدهند!» چنین افرادی برای خشنودی خودشان شغل شان را با دقت و با رعایت اخلاق کاری انجام می‌دهند. اگر از آن‌ها برای انجام کاری بابت آن‌ حقوق می‌گیرند قدردانی شود، احساس می‌کنند که بچه فرض شده‌اند. افراد با عملکرد بالا این مساله را تشخیص می‌دهند که این برنامه ها معمولا به دنبال انگیزه دادن به افراد با عملکرد پایین هستند. اگر می‌خواهید به کارکنان با عملکرد بالای خود هم امگیزه بدهید، کسانی که بد کار می‌کنند را سر جایشان بنشانید نه اینکه در ازای انجام وظایفشان به آن‌ها پاداش دهید.

دلیل ۸: معماران برنامه‌های تشویقی عموما خبره نیستند

مدیران منابع انسانی و دستیاران آنها، یعنی طراحان اصلی برنامه‌های تشویقی به ندرت شایستگی طراحی آن‌ها را دارند. گذراندن چند دوره آموزشی در باب انگیزش و پاداش کسی را متخصص طراحی برنامه‌های تشویقی نمی‌کند. بخواهیم منصفانه صحبت کنیم اکثر مدیران منابع انسانی مخصوصا در شرکت‌های کوچک‌تر افراد همه کاره‌ای هستند که لازم است از حوزه‌های بسیار بسیار زیادی اطلاع داشته باشند. نباید از آنها انتظار داشت که چنین تخصص‌هایی را هم داشته باشند. از طرف دیگر این افراد حرفه‌ای باید بپذیرند که چه چیزهایی را نمی‌دانند و پروژه‌هایی که شایستگی آن را ندارند شروع نکنند. اگر مصمم هستید که برنامه‌های انگیزشی تهیه کنید به شما توصیه می‌کنم که دنبال راهنمایی یک مشاور متخصص باشید.

دلیل ۹: استرس اضافه برای مدیران

سرپرستان خط مقدم که معمولا مسئول تقسیم پاداش‌ها هستند جزو افراد پر استرس هر سازمانی به حساب می‌آیند. مسئولیت‌های مرتبط با این برنامه‌های پاداش بار کاری سنگین آن‌ها را سنگین‌تر می‌کند. برنامه‌های تشویقی برای سرپرستانی که نمی‌خواهند متهم به تبعیض یا تشویق چاپلوسی شوند، استرس قابل توجهی ایجاد می کنند. خیلی‌ها برای اینکه عادل به نظر برسند، بدون توجه به عملکرد امتیاز را بین همه پخش می‌کنند. مسلما چنین رویکردی برای افرادی با عملکرد بالا کامل ناعادلانه است و باعث پایین آمدن روحیه آن‌ها می‌شود.

دلیل ۱۰:برنامه‌ها زمان بندی ضعیفی برای تشویق دارند

تشویق زمانی بیشترین قدرت را داردکه بلافاصله پس از رفتار مطلوب انجام شود. در عمل معمولا تاخیر قابل توجهی بین رفتار و مشوق‌ها وجود دارد. تقریبا همه برنامه‌های تشویقی ضعیف‌ترین زمانبدی ممکن را دارا هستند. تفاوت بین زمانبدی ماشین فروش نوشیدنی و ماشین بازی شانسی را در نظر بگیرید. هزار تومان در ماشین نوشیدنی فروشی بیاندازید و یک نوشیدنی بگیرید، حال هزار تومان در ماشین بیاندازید و چیزی دریافت نکنید. چند تای دیگر حاضر هستید ۱۰۰۰ تومانی بیاندازید تا منصرف شوید؟ مسلما دیگر هیچ! یعنی به همین سرعت حذف مشوق (گرفتن نوشیدنی) رفتار انداختن پول شما را متوقف کرد. در مقابل مردم بدون گرفتن جایزه پیاپی در ماشین بازی شانسی پول می‌اندازند. به زیان فنی، ماشین‌های بازی به اصطلاح با یک زمانبندی تشویقی با نرخ متغیر کار می‌کنند. یعنی شما نمی‌دانید کِی و چه میزان قرار است برنده شوید. این زمانبندی افراد را با انگیزه نگه می‌دارد. برعکس ماشین‌های فروش نوشیدنی و تقریبا همه برنامه‌های تشویقی بر پایه یک زمانبدی ثابت هستند که به طور قابل توجهی کمتر انگیزه بخش هستند.

دلیل ۱۱: به رفتارهای اشتباه هم پاداش داده می‌شود

بسیاری از برنامه‌های پاداش نه تنها در تشویق رفتارهای مطلوب شکست می‌خورند، بلکه سهوا رفتاری که قرار بوده نکوهش شود را تشویق می‌کنند! برای مثال مدیران سازمان ممکن است از اهمیت کار تیمی سخن بگویند ولی پس از آن برنامه‌هایی را ایجاد می‌کنند که عملکرد فردی را تشویق می‌کند. این کار ممکن است منجر به پاداش دادن فردی شود که کمترین کار تیمی را دارد. توصیه می‌کنم که برنامه‌های پاداش خود را یک بار بررسی کنید تا مطمئن شوید که ناخواسته رفتارهای مخالف ارزش‌های سازمان خود را تشویق نمی‌کنید.

دلیل ۱۲: مشوق‌های بیرونی انگیزه درونی را کاهش می‌دهد

تحقیقات نشان داده است که پاداش‌های ملموس بیرونی که در دوره‌های زمانی ثابتی پرداخت می‌شوند انگیزش درونی را کاهش می‌دهند. هر چقدر که یک کارمند بیشتر برای یک فعالیت ارزش قایل باشد آن را ذاتا لذت بخش می‌داند و از درون برای انجام آن‌ کار انگیزه پیدا می‌کند. این مورد روشن می‌کند که چرا افرادی که برای سازمان‌های غیرانتفاعی و ان جی او کار می‌کنند، عموما از کسانی که کارمند سازمان‌های انتفاعی هستند سطح رضایت شغلی بسیار بالاتری دارن، حتی با وجود اینکه کسانی که در سازمان‌های انتفاعی هستند به میزان قابل توجهی پول بیشتری در می‌آورند. مدیران دانا، زمان بیشتری را برای کمک به اینکه کارکنان‌شان ارزش و اهمیت کارشان را بهتر درک ‌کنند، صرف می‌کنند

دلیل ۱۳: هدیه دادن یک برنامه تشویقی نیست

فرهاد مدیر منابع انسانی پاره وقت یک شرکت تازه تاسیس رایانه‌ای با حدود ۳۰ کارمند بود. آرش مدیر عامل شرکت در مورد روحیه کارکنانش نگران بود و این را با فرهاد در میان گذاشت. فرهاد تصمیم گرفت که در عصر یک پنجشنبه کارت هدیه ۵۰ هزار تومانی برای رفتن به سینما غافلگیر کند. کارکنان خیلی خوششان آمد چه غافل گیری خوبی! شنبه بعد مدیرعامل می‌توانست ببیند که افراد چقدر مشتاق‌تر به نظر می‌رسیدند. آن‌ها تصمیم گرفتند که این پنجشنبه این هفته کارت هدیه استخر به کارکنان بدهند. کارکنان به طرز محسوسی سپاسگزار بودند ولی وقتی که شنبه به سر کار آمدند به اندازه شنبه قبلی با انگیزه نبودند. پنجشنبه هفته بعد فرهاد یک کارت هدیه ۵۰ هزار تومانی دیگر روی میز کارکنان گذاشت و این کار ادامه یافت…! بعد از چند هفته برنامه دیگر اثر خود را نداشت. در واقع فرهاد یک برنامه تشویقی ایجاد نکرده بود بلکه یک برنامه حق‌بخشی اعطا کرده بود. وقتی که یک پاداش مشروط به یک رفتار نباشد، یک هدیه است نه یک مشوق، هدایا خوب هستند ولی اثر بسیار کمی بر روی رفتار دارند. متاسفانه بسیاری از برنامه‌هایی که به منظور تشویقی شروع می‌شوند تبدیل به برنامه‌های حق بخشی می‌شوند که افراد هدیه را حق خود تلقی می‌کنند. با وجود اینکه این برنامه‌ها به کسی انگیزه نمی‌دهند، برچیدن آن‌ها احتمالا باعث کاهش روحیه می‌شود. بنابراین سعی کنید پاداش خود را مبتنی بر عملکرد کنید تا تبدیل به یک حق برای همه نشود.

برگرفته از کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد، پاول مارسیانو، ترجمه کاظمی، کرباسفروشان و رادمرد، موسسه خدمات فرهنگی رسا