برای موفقیت بیشتر، تیم های بهتر بسازید

حرکت از کارکنان دانشی به تیم‌های دانشی که بهره وری بالاتری ایجاد می‌کنند، روز به روز مهمتر می شود. شرکتها برای مدیریت اثربخش کارکنان، در کنار توانمندسازی، دلبستگی و مفاهیم مرتبط، به دنبال کشف توانایی ارتباط‌ پذیری در کارکنان هستند. این امر برای متخصصان منابع انسانی به معنای تأکید بیشتر بر “استخدام افراد سازگار با محیط ارتباطی شرکت، پرورش محیط مناسب که در آن افراد خودشان و همدیگر را درک کنند و سبک ارتباطاتی شان را برای ارتباط موثر با دیگران، سازگار می کنند” است. وقتی افراد همدیگر را بهتر درک کنند، تیم‌ها قادر خواهند بود با اعتماد بیشتر، ارتباطات بهتر و عملکردی بالاتری فعالیت کنند. اما چگونه این ترکیب عالی برای تیم های درون سازمانی امکان پذیر است؟

سبک‌های ارتباطات و اعتقادات محوری آنها

هر فردی دارای نوعی “سبک ارتباطی” اصلی و خاصی است که شیوه‌ی تعامل او با دیگران را نشان می‌دهد. چهار نوع اصلی سبک ارتباطی به همراه اعتقادات محوری صاحبان آن سبک، عبارت‌اند از:

سبک هدایت گر: اقتدار و کنترل- در این سبک ارتباطی فرد آنچه که باور دارد را بیان می‌کند و مستقیم منظورش را ارائه می‌کند. این افراد در برخی موارد “آنچه را که می‌خواهند” می‌شنوند و تعاملات براساس واقعیت‌ها را به تعاملات احساسی ترجیح می‌دهند.

سبک تشویق‌گر: هیجان و سرگرمی- اغلب اوقات حرف می‌زنند و برای آنکه خودی نشان دهند، اغراق می‌کنند. معمولاً نگاه کلی به گفتگوها دارند و ترجیحشان آن است که افراد در ارتباطات، تمایلات احساسی خود را به اشتراک بگذارند.

سبک تسهیل‌گر: توازن و امنیت- سبک ارتباطی این افراد محفوظ به حیا و دوستانه است و با لحنی ملایم صحبت می‌کنند. این افراد صبورانه به حرفتان گوش می‌دهند و دوست دارند به ازای گوش دادنشان مورد تشویق قرار گیرند.

سبک پیگیر: فهمیدن و توجه به جزئیات- این افراد هر چیزی را به طور مفصل توصیف می‌کنند. این افراد ممکن است دیگران را برای گرفتن اطلاعات بیشتر تحت فشار قرار دهند. پیگیرها تلاش می‌کنند تا با رک و راست بودن و شفافیت شناخته شوند.


وجود تعادل و توازن در سبک‌های ارتباطی درون یک تیم امری ضروری است. برای مثال اگر در تیمی تنها افرادی با سبک ارتباطی دستوری وجود داشته باشد، احتمال بروز تضاد و تعارض رهبری بالا می‌رود. یا اگر وجه غالب سبک ارتباطی یک تیم، تشویق‌گرها باشند، ممکن است اثربخشی عملکرد تیم مخدوش شود.


هر فردی ترکیبی از این ویژگی ها شامل جاه طلبی، ایمان، دلسوزی و نظم را داراست. هر کسی ترکیب متفاوتی از این ویژگی ها با شدت متفاوتی را داراست. این ویژگی‌ها به طور سفت و سخت با شخصیت ما گره خورده‌اند و به‌ندرت در طول زمان دچار تغییرات شدید می‌شوند. ایجاد تعادل این ویژگی‌ها در تیم، یکی از عوامل مهم در ایجاد حس عجین‌شدن افراد با تیم است. هرچند سازگاری حداکثری میان این ویژگی‌ها نیاز نیست، اما معمولاً هرچه این ارزش های محوری با تیم و شرکت سازگارتر باشند، احتمال آنکه افراد بیشتر عجین شوند، بالا می‌رود. تیم های همکاری کننده و عجین شده که ماموریت مشابهی دارند احتمال بیشتری دارد که ایده های نوآورانه و بهره‌وری بالاتری داشته باشند.


ایجاد تعادل این ویژگی‌ها و سبک های ارتباطی در تیم، یکی از عوامل مهم در ایجاد حس عجین‌شدن افراد با تیم و موفقیت آن است.


تیم2

متخصصان حرفه‌ای منابع انسانی با فهم توانایی ارتباط‌ پذیری، می‌توانند اثرات فوری ایجاد کنند

دیوید اوسیپ (David Ossip)، مدیرعامل شرکت Ceridian (شرکت تأمین‌کننده نرم‌افزارها و خدمات منابع انسانی در امریکا، کانادا و اروپا) می‌گوید «وقتی بنیاد مدیریت سرمایه انسانی توانایی ارتباط‌ پذیری شود، منابع انسانی می‌تواند اثرات فوری در کسب‌وکارها ایجاد کند». «سازمان‌ها در فرآیند کارمندیابی و انتخاب می‌توانند سطح سازگارپذیری متقاضیان استخدام را با تیم‌هایی که قرار است در آن کار کنند و مدیرانی که باید با آنها کار کنند، اندازه بگیرند. بنابراین تیم‌ها برای کسب مزیت از نقاط قوت مکمل هریک از این سبک‌ها باید تشکیل شوند و میان این ویژگی‌ها تعادل ایجاد شوند».

 


مدیران استخدام می‌توانند با اندازه‌گیری توانایی ارتباط‌پذیری متقاضیان استخدام، سطح سازگاری آن‌ها را با مدیرانی که قرار است با آن‌ها کار کنند و همچنین تیمی که قرار است در آن مشغول به فعالیت شوند، بسنجند و بر این اساس دست به استخدام بزنند. این امر می‌تواند به مدیران شاخصی قوی دهد تا بفهمند که چه سبک ارتباطی و اعتقاد محوری را هریک از کارکنان با خود به درون تیم‌ها می‌آورند. همچنین سنجش این ویژگی می‌تواند نشان دهد که این افراد در چه ترکیبی از افراد و در چه گروهی بیشترین اثربخشی را خواهند داشت.


علاوه بر این، توانایی ارتباط‌بخشی می‌تواند به‌طور چشمگیری فرآیند مدیریت عملکرد را بهبود بخشد. مدیر ارزیابی که از دانش توانایی ارتباط‌ پذیری برخوردار است، می‌تواند بفهمد که چگونه به کارکنانش بازخور دهد. برای مثال، از خود می‌پرسد که آیا باید بازخورم از نوع دستوری باشد؟ آیا باید افراد را تشویق کنم و به آن‌ها حس تشخص ببخشم؟ آیا بازخورها باید سرشار از واقعیت‌ها باشند یا با تعاملات عاطفی همراه شوند؟ یافتن پاسخ هریک از این سؤال‌ها پیش از ارزیابی عملکرد، می‌تواند به‌طور چشمگیری بر اثربخشی جلسات ارزیابی عملکرد اثر بگذارد.

کارکنان باید توانمندی ارتباط پذیری شان بهبود یابد

بسیاری از کارکنان باید تحت آموزش های علوم رفتاری که زیربنای توانایی ارتباط‌ پذیری است، قرار گیرند. وقتی افراد در معرض علوم رفتاری بنیادی که زیربنای باورها و سبک ارتباطی آن‌ها است، قرار بگیرند و از آن آگاه شوند، قابلیت آن‌ها در برقراری تعاملات با دیگران بهبود خواهد یافت. افراد از طریق فهم و آگاه شدن از سبک ارتباطی و عقاید محوری خود، می‌توانند قابلیت انطباق خود با دیگران را بهبود بخشند و بدین وسیله ستاده‌ها و پیامدهای تعاملاتشان را بهبود بخشند. همچنان که جهانِ کار به سمت‌ و ‌سوی بهره‌وری تیم‌محور پیش می‌رود، تیم‌هایی که با در نظر گرفتن “توانایی ارتباط‌ پذیری” شکل می‌گیرند، به چیزهای بیشتری نسبت به سایر تیم‌ها دست خواهند یافت.


ترجمه واژگان کلیدی

ارتباط پذیری    Relatability

سبک هدایت گر: اقتدار و کنترل     Director: Authority and Control

سبک تشویق‌گر: هیجان و سرگرمی     Encourager: Excitement and Fun

سبک تسهیل‌گر: توازن و امنیت     Facilitator: Harmony and Security

سبک پیگیر: فهمیدن و توجه به جزئیات    Tracker: Understanding and Details


نویسنده:

James Arsenault

Director, Product Marketing, Ceridian HCM – strategist, technology enthusiast and marketing professional.

ترجمه و اقتباس: سایت تخصصی مدیریت منابع انسانی اچ آر یار (HRyar.com)

   ارسال دیدگاه

ایمیل شما هرگز برای مقاصد تجاری یا تبلیغاتی بکار نمی رود. *

 


کاربرانی که به تازگی به ما پیوسته اند

JeremyacallJeremyacall
udywiryudywiry
sohasoha
mina sadat hashemi kasvaiemina sadat hashemi kasvaie
MashaVolkovaMashaVolkova
MotaMota
ndransndrans
Yeganeh_mehri@yahoo.com[email protected]
diegoTexdiegoTex
DonaldkaxDonaldkax